POURQUOI et COMMENT se réorganiser, faire évoluer ses modes de fonctionnement, innover ? POURQUOI et COMMENT avoir plus Efficacité au travail , de Bien-être au travail , avec plus motivation ?  Transformer ensemble les contraintes en opportunités : un véritable défi gagnant ! par Philippe Plissot

Quels constats ?

Aujourd’hui on entend souvent dans les structures qu’elles soient publics ou privées la notion de « changement » de « contraintes «  d’obligation » à s’adapter voire à innover , le marché évolue, les comportements sociétaux évoluent, la réglementation change, il faut « intégrer » le numérique, il faut faire plus ou au moins autant avec moins de moyens … et en même temps des expressions reviennent sans cesse ! : résistance au changement, stress, pression, mal être au travail… que se passe-t-il de différent depuis quelques années, en fait nous sommes en train de vivre une période où l’environnement est passé de stable du siècle dernier à un environnement instable , changeant et le paradoxe c’est que l’on observe une stabilité de cet environnement instable ce qui signifie que les structures vont devoir faire avec et donc s’adapter et fonctionner vraiment différemment.

• Que nous apprennent nos contemporains ?

Henri Mintzberg (né en 1939) était dans le vrai quand il parlait déjà en son temps que les organisations de type pyramidal qui ont fait le fleuron des trente glorieuses à la fin du siècle dernier vont devoir évoluer vers des organisations adhocratiques voire hybrides. Mintzberg avait déjà introduit le besoin de travailler dans la transversalité mais avec une certaine décentralisation du pouvoir, c’est lui qui a posé le concept d’environnement stable et instable avec cette adaptation des organisations à ce changement.

Les organisations  d’hier sont-elles adaptées aux environnements d’aujourd’hui  et de demain?

Concrètement qu’est-ce que cela signifie dans le fonctionnement de la structure ? Nous parlons d’environnement instable et d’adaptation en permanence ce qui signifie que les structures sont  faces à leurs propres réalités et doivent se poser certaines questions !

• Les bonnes questions à vraiment se poser ?
  

Nos modes de fonctionnement sont-ils rigides, souples, en capacité de réagir d’ajuster en permanence ? Comment se font nos circuits d’informations, sont-ils suffisamment transparents, structurés, partageables et partagés par les parties prenantes  ou encombrés et insatisfaisants? Comment fonctionnent nos circuits de décisions, doit-on passer par une chaîne de validation d’une façon relativement systématique  ou bien disposons nous de circuits courts? Nos process sont-ils formalisés, souples, adaptables et par Qui ? Les types de réponses impactent directement sur la qualité des « circuits » : longs, lourds, complexes, opaques, courts, transparents, très réactifs ? Comment fonctionnent nos réunions sont-elles satisfaisantes, efficientes, chronophages, ennuyeuses, conflictuelles ?

Quelles sont les conséquences de tous ces paramètres sur cette gestion du temps et donc sur la possibilité d’améliorer le service, la production, le profit, la pérennité et le développement de la structure et Développer son CA ?

• Des évolutions sociétales à prendre en compte

En même temps un des constats de notre société d’aujourd’hui c’est que la génération qui arrive aux responsabilités dans les structures est issue de la génération Y, en référence à Mac Gregor (1906-1947) qui était déjà avant gardiste en son temps, cette génération a besoin de pouvoir prendre des initiatives, des responsabilités, de travailler en autonomie… en confiance. Elle grandi avec les nouvelles technologies, les réseaux et les démarches collaboratives

• Paradoxe ou changement de paradigme

Le paradoxe c’est que beaucoup de structures fonctionnent encore sur l’ancien système d’organisation pyramidale, basée sur une culture du contrôle, de l’autorité et non sur une culture de la confiance et de responsabilité ! La génération d’aujourd’hui est en souffrance car ce mode de fonctionnement ne correspond plus à leurs aspirations et aussi à leurs compétences.

Aujourd’hui beaucoup de dirigeants, de manager souhaitent fonctionner différemment mais en appliquant les anciennes méthodes pour faire du neuf ! Hélas cela fonctionne difficilement « On ne résout pas un problème avec les modes de pensée qui l’ont engendré, nous devons apprendre à voir le monde d’un autre point de vue “ nous enseignait Einstein. Dans les Ecoles et Facultés on n’enseigne pas encore ces nouvelles méthodes. Aujourd’hui les dirigeants et managers essaient de faire du transversal, du collaboratif mais avec des pratiques, des méthodes qu’ils ont appris mais qui ne sont pas adaptées aujourd’hui et pour le coup ils concluent « que cela ne marche pas ! «

Le changement de paradigme : Il s’agit de mettre la structure en « Organisation apprenante » donc en apprentissage pour innover sur des fonctionnements, du management. Il ne s’agit pas de changer les objectifs ni l’ambition de la gouvernance, il s’agit surtout à partir de ces ambitions de se poser la questions pour voir comment on peut faire et s’organiser pour atteindre ces résultats mais en travailler différemment, raccourcissant les circuits d’information et de décision pour gagner en efficience, en créativité et adaptation. Voir comment on peut mieux mobiliser et responsabiliser le personnel.

Les Organisations Organiques, une réponse adéquate

Dans les modèles adhocratiques que Mintzberg a défini, il est question aussi des «  Organisations organiques »  concept posé par Burns et Stalker/ théorie de la contingence dans la suite de Mintzberg, (voir figure N°2)

• Une structure vivante qui s’adapte, s’auto-régule en équilibre systémique

Une structure organique qui s’adapte à ses besoins et son environnement. Elle est par définition et en référence avec la nature et le corps humain, un dispositif (exemple la cellule) non pas indépendant mais interdépendant vis à vis d’un système (exemple le cerveau/la gouvernance). La structure organique a une véritable capacité de prendre « certaines décisions » d’actions, de régulation, d’adaptation, système d’ailleurs appelé « homéostasie «  : la recherche permanente d’équilibre sans passer selon le cas par une demande ou un accord du système central. Ce type de fonctionnement et d’Organisation organique est appliqué avec succès aujourd’hui dans certaines entreprises et de plus en plus dans les collectivités car il permet justement d’apporter les bonnes réponses en matière de nouvelle organisation.

• Un Fonctionnement très rationnel avec des nouvelles règles

Cependant, des règles, des méthodes sont à connaître et à appliquer, ces dispositifs qui permettent de plus engager la responsabilité individuelle et collective doivent être très structurés et très structurant pour tous les acteurs. Cela demande à toutes les parties prenantes de monter en maturité quel que soit le niveau dans la hiérarchie de la structure. Revisiter les différents processus de décision, poser clairement les marges de manœuvre de chacun, son périmètre de responsabilité, connaître précisément ses relations de dépendance, d’interdépendance et d’autonomie, réapprendre à l’agir ensemble, combiner collaboration (travailler ensemble) et coopération (créer une œuvre commune)  voilà le socle indispensable que l’on retrouve dans ces organisations « organiques » et « agiles »

• Un Fonctionnement très humain étayé par les neurosciences

Les #neurosciences d’aujourd’hui viennent renforcer les théories de nos contemporains du siècle dernier comme Mayo, Hertzberg, Bandura. Les neurosciences expliquent très rationnellement pourquoi et comment les comportements se modifient et se bonifient lorsqu’on applique certains principes qui ne demandent absolument aucun moyen financier ! « Pourquoi s’en priver ? « c’est la raison du succès de la Psychologie positive et la Démarche Appréciative.

Associer ces approches humanistes avec une organisation organique constitue un cocktail positif des plus « détonants », mais avec quels types de résultats ?

• Pour quels résultats ?

Les résultats pour les structures qui prennent le pari sont sûrs d’avoir en finalité un organigramme fonctionnel très clair sans vouloir remettre en question l’organigramme hiérarchique. Au lieu de vouloir  manager le changement, il est plus efficace de poser des actions concrètes pour changer le management de l’organisation, changer le management des activités, changer le management humain et changer le management de l’information

Dans la plupart des accompagnements réalisés, on constate beaucoup plus d’implication du personnel à tous les étages de la structure, plus de co-responsabilité car les marges de manœuvre et d’autonomie de chacun sont bien définies, les prises d’initiative sont favorisées par le droit à l’échec qui permet d’explorer et d’innover. Les circuits d’information sont « posés » et les prises de décisions sont plus rapides et parfois plus collégiales. Des solutions innovantes sont mises en action.

Tout cela a un fort impact positif sur les résultats de l’entreprise ou de la collectivité et l’Efficacité professionnelle.

- Le levier immédiat obtenu: forte motivation du personnel,

- Les impacts : augmentation de la rentabilité.

Comment vous y prendre ?

Certains #Coachs Pro de la #FFCPRO avec une forte expérience en la matière, se sont déjà engagés dans l’accompagnement à cette évolution et cette transformation positive des organisations … des entreprises, des Groupes, des PME, ETPI mais aussi des Collectivités : Inter communautés, Conseils Régionaux, Parcs Nationaux !

De plus en plus de structures ont déjà relevées avec succès ce défi dans cette démarche pour co-construire avec les parties prenantes une organisation efficiente

Le Coaching d’organisation des Coachs de la #FCCPRO s’appuie au départ sur les forces et les atouts de votre structure avec la #DemarcheAppreciative puis il vous permet,  avec tout le personnel concerné de co-construire et d’innover vers une #OrganisationApprenante, organique et #Agile en appliquant ces nouvelles méthodes et de réussir le DEFI gagnant de la transformation positive.

 

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